第3部：座学～中長期計画の作り方～株式会社カオカオカオ 代表取締役 新井勇佑氏

第3部の座学では、第7回勉強会と同じく株式会社カオカオカオの新井勇佑代表取締役が講師として登壇した。今回の内容は、前回までのおさらいに続いて、「ブランドの作り方」「戦略と戦術の検証」がテーマとなっている。

【１】ブランドの作り方について

新井勇佑氏（以下、新井）：CSV経営を実践、または準備をしている企業でも、ブランドの設計まで細かく行っている企業は多くありません。飲食の世界では、ブランドの考え方はとても大事になってきます。

第1部の綱嶋さんの話は、ブランド論でいう「セグメント」「ターゲット」「ポジショニング」のことです。同じように、私たちはブランドというものを感覚的に捉えています。ブランディングやマーケティングを無意識に行っていることが多いんです。

つまり、これを意識的にやっていけば成功していきます。細かいところまで設計できるようになると、もっと効率的なビジネスモデルの設計が可能になります。

ブランドに関する語句の整理

新井：ブランドとは、「商品やサービスが他のものと違う」と認知できること。その認知こそがブランドになっていくわけです。まずは関連する語句を整理しましょう

ブランドは「ブランディング」「マーケティング」を行うことでできあがります。「ブランディング＋マーケティング＝ブランド戦略」と捉えるのが分かりやすいかもしれません。こうした活動を経て、販売という段階に入ります。

ブランドを作るための6つのステップ

新井：ではどのようにブランドを作るのか。ここでは、いわゆる6ステップが必要になります。
 ① 基礎レベルの設計
 ② 経営レベルの設計
 ③ マーケティングレベルの設計　…綱嶋さんの話はこの段階での話です。
 ④ 上記①から③を総括した指南書の設計
 ⑤ チャンネルの設計
 ⑥ ロードマップの設計

① 基礎レベルの設計

新井：ブランドの一番のアウトライン、いわゆる構想段階を作っていきます。そのために、これもまた6つの設定が必要になります。

新井：カオカオカオの場合でいうと、「カテゴリー」は飲食。「商品特徴」は、料理だけでなく、空間やエンターテイメントを通じた“パスポートなしのタイ旅行”というコンセプトを商品特徴と捉えています。「事業の顧客」はタイ料理を食べたことある人、食べてみたいお客様はもちろん、タイに行ったことがある人、アジアに行ってみたい人など、いわゆるタイ料理が好きになりそうな潜在層の部分だと認識しています。

「事業の意味と意義」として、いまお客様の飲食店に求める消費行動は、体験を求める傾向にあり、さらにコロナ後はその傾向が高まっていることです。「ブランド対象」では、パスポートなしのタイ旅行、タイ現地の屋台の味の再現、自社農園やスマートサプライチェーン全体の情報などを盛り込みます。「競争優位性」は、料理・空間・エンターテイメントです。いわゆるタイ料理を食べたいセグメントだけではなく、タイを希求するすべての人を対象にするという、ほかと違うセグメントで勝負をします。そのためチャネルマーケターとして優位に立てることも主張します。

② 経営レベルの設計

新井：経営の設計については、全部で3つあります。
(1) ブランドテリトリー
(2) ランドスケープ分析からの5I分析
(3) ブランドアーキテクチャー

（1）ブランドテリトリー
新井：ブランドテリトリーは、先ほど言及したカテゴリーとは違うもので、商品カテゴリーに顧客視点の分類を足したものを指します。例えば、フルーツグラノーラという商品があります。商品カテゴリーでいうとシリアルです。でもメーカーは、それでは売れないと考えたのでしょう。そこで顧客視点の分類をおこない「これはシリアル事業ではなく、プラス朝食事業である」と謳いました。こうして既存のシリアルを競争相手に選んだのではなく、ご飯やパンを競争相手に選んだというわけです。

こうすることによって、フルーツグラノーラは売上を伸ばし、ブランドとして定着していきました。カテゴリーを含めて、顧客によって違う視点から再分類していくことでブランドとして確立されていきました。

（2）ランドスケープ分析からの5I分析
新井：ランドスケープ分析とは、いわゆるPEST分析に3C分析を足したようなもの、と言われています。これはブランドを分析する上で最も使われる分析手法ですが、その後の解析として5I分析がでてきます。

まずは現状認識。PEST分析、3C分析を踏まえて文章化していくことが重要です。

（3）ブランドアーキテクチャー
新井：経営レベルの設計における第3項目が「ブランドアーキテクチャー」です。最近の飲食店の出店傾向から、とても大事な考え方です。

ブランドアーキテクチャーというのは、企業が持つブランドをどのように配置して、どのような役割を持たせ、ブランドごとに互いにどう関係づけるか。会社全体で持つブランドの設計図ということになります。

いま、いろんな会社が様々なブランドを持っています。それらのブランドが、互いにどんな役割を担っているかを考える必要があります。

例えばハウスブランド。親ブランドを並列して同時に持つこと。1つのブランドを立ち上げ、それとは全く関係がないかのような顔をしたブランドをもう一つ立ち上げて、互いに独立させ、競争させる手法です。

その逆が、エンドーストブランド。親ブランドに子ブランドを紐付ける。企業ブランド（親ブランド）が商品ブランド（子ブランド）に保証を与えることで、「同じような商品なら、この会社のものだったら間違いない」という判断をしてもらえるということです。

このようにブランドの配置の仕方は、横につけたり、下につけたり様々な配置の方法があります。ですが、お客様としてブランドが違うことが認知できなかったら意味がありません。

一方で、ブランド同士が毀損し合うこともあります。例えば「タイ屋台 カオカオカオ」と「タイ料理 カオカオカオ」があれば、自社内のブランドが毀損し合うことになります。ブランドの認知としてわかりにくいだけでなく、ブランド力の衰退も予測されます。

並立して違うブランドを持つならば、「タイ屋台 カオカオカオ」と「ベトナム屋台 カオカオカオ」でしょうね。「前回タイ屋台に行って美味しかったから、今度はベトナムに行こう」という反響ならあり得ます。これが2つのブランドを持つ意味だといえます。

星野リゾートも同様で、「熱海の星野リゾート行ったらいい体験ができたので、次は金沢の星野リゾートに行ってみよう」となる。これがグループブランドを持つことの必要性に繋がっていきます。

そうなっていないブランドは、おそらくお客様から「他と違う」と認知されていなかったり、互いに毀損していたりするわけです。

以上、まずは経営レベルの3つを設計してください。

③ マーケティングレベルの設計

新井：STP分析というものがあります。ブランディングを行う上で、もっとも重要かつ必要な分析なので、しっかりと行ってください。STP分析とは、セグメンテーション（市場細分化）、ターゲティング（狙う市場の決定）、ポジショニング（自社の立ち位置の明確化）のことです。

「セグメント」は文字通り「区分」のことですが、例えば男性と女性の区分。20代30代40代50代という区分のように、市場を細分化して考えることがセグメンテーションです。

新井：何か店を出そうとするときには、デモグラフィック的に見て男女比、年代構成を絞っていきます。ジオグラフィック的に見るなら、都心なのか郊外なのか。郊外でもベッドタウンかどうかなどでセグメントできます。サイコグラフィック的には、ファミリーが記念日に使うことが分かれば、これは購入動機からのセグメントになる。

ブランディングを行うときにまず大まかなセグメントを行い、その区分けしたどの部分に自社はフォーカスしていくのか。それがターゲティングです。

ポジショニングは、セグメント内の競合の商品やサービスを見て自社の立ち位置を決定する作業です。これを行う上で大切なことは、競合と比較する軸を持つこと。値段や品質、店舗数、販売チャネルなど、多くの指標の中から必要なものを選び、競合と比較します。

ブランドに必須の3つの価値
新井：マーケティングレベルの設計において、ブランドのベネフィットを考えることは重要です。ベネフィット＝提供価値のことです。愛されるブランドには、かならずブランドがユーザーに提供する価値があります。

それが以下の3つの価値になります。
(1) 機能的価値
(2) 情緒的価値
(3) 創造的価値

例えば、４枚刃のカミソリをイメージしてください。機能的ベネフィットは、深く剃れる、綺麗に剃れること。それと同時に快適さがあります。気持ちよく剃れる、痛くないなど、情緒的メリットを感じます。

さらにユーザーは「出勤前にヒゲを剃るとき、剃り残しがなく、快適に、キレイになる。ストレスのないスタートができるかも」とイメージする。どういう付加価値がついたのか。これが創造的メリットというわけです。

以上を踏まえて、マーケティングレベルの設計をしていってください。

④ 指南書の設計

新井：ブランド設計を進める上で、前項までの基礎レベルの設計、経営レベルの設計、マーケティングレベルの設計を総合して、次の段階として、これらを指南書として書いていきます。

いわゆるブランドストーリーのことで、創業のきっかけ、ブランドミッション、ブランドネーム、ブランドロゴも考えなければいけません。

ブランドネームは、親しみやすい、シンプル、発音しやすい、リズムがある、意味がある、目立つ、ユニーク、商品カテゴリーとしてわかりやすいか、商品特性があるか、グルーヴ感があるか。このあたりが大事になってきます。

ブランドパーソナリティも大事です。例えばトヨタ自動車といえば誠実なイメージがあります。実はブランドは性格を持っているんです。そういう性格まで設定してあげるとお客様にはイメージとして伝わりやすくなります。

次に、ブランドのベンチマークデザインを考えてください。カオカオカオの場合、タイの街並みや雰囲気、屋台風景などをグラフィックデザインとして落とし込んでいきます。

最後はブランドの表現物です。ブランドの表現物は、きちんとストーリーやミッションからメッセージを作り、何を表現物として表そうかというところまで考えなければなりません。ブランド名やベンチマークデザインも参考にしていきます。

さらに、テリトリー、ターゲット、ポジション、ベネフィット、競争優位性まで含めて設計する。それができると、自分のブランドがどんなものなのか分かってきます。

⑤ チャネルの設計

新井：次の段階が「チャネルの設計」です。チャネルとは、商品が消費者と出会う場所を設定するための取引経路のこと。したがって、チャネル制作とは商品が消費者と出会う場所についての意思決定ということになり、チャネル設計とチャネル管理の意思決定を行うことといえます。

具体的には、商品を顧客に販売する「小売店」や「ECサイト」、商品を店舗へ運ぶための「物流業者」や「卸売業者」、商品のことを顧客に広く知ってもらうための「広告」や「イベント」などがあり、すべて重要なチャネルです。

注意が必要なのは、旧来大きな影響力をもっていたテレビなどのマスメディアは、一度そのラインに乗ってしまうと、自ら掲載コントロール、内容コントロールができない媒体です。ですからブランディング効果としては、うまくハマったときは効果大ですが、ハマらないと微妙だということです。

また、テレビ媒体の場合、マーケティング効果の点でデメリットも大きい。テレビCMを打つと大勢のお客様が来るようになりますが、ブランディングとマーケティングの乖離が始まっていくことになりかねません。そういう点に注意して、ブランドのチャネルを選んでください。

⑥ ロードマップの設計

新井：ロードマップは、一般的には次の4つの段階から構成されています

【２】戦略・戦術検証

新井：第7回勉強会のおさらいです。戦略と戦術を理解し自社に落とし込んでいく際に以下5つのステップが必要になります。
（1）戦略作成のための領域理解
（2）各領域の戦略の設定
（3）自社の戦略をカスタマイズ
（4）自社の戦術の洗い出し
（5）戦略・戦術の検証

このうち、今回は5の検証について見ていきましょう。そもそも戦略・戦術というのは、勝ち筋があるかどうかを見ていくこと。勝ち目がないのであれば、事業としてはなかなか難しくなっていきます。ここでSXメンバーの例を見ていきましょう。

ケーススタディ「和音人」
新井：和音人さんでは「量の戦略」としてドミナントを、「質の戦略」として職人集団を選んでいると見受けられます。さらに「コアコンピタンス戦略」としても成立しています。さらに3つ目として「こだわりサプライチェーン」をもっている。この戦略だけ見ると勝ち筋が見えてきます。

しかし、この戦略1個1個にデメリットもあります。例えば、ドミナント戦略の欠点は限界があることです。和音人さんは、三軒茶屋に20～30店舗は作れません。せいぜい10店舗です。ブランド戦略を設定してしまうとドミナント戦略上の課題が出てきます。
どうするのかというと、ドミナント戦略を続けて全国に展開するのか、それとも三軒茶屋のつぎに学芸大にマルチドミナントを取るのか、という課題解決方法になってくるはずです。

職人集団という所にもデメリットは出てきます。コアコンピタンスとして「料理の技術」を選んだところまではいいのですが、技術を持った人たちが集まれば、当然彼らから環境の改善が要求されます。つまり職人集団を戦略として抱えたところは、おそらく労務問題という課題を同時に抱えることになるわけです。

さらにあえて言えば、ブランド戦略に問題があるかもしれません。和音人さんの場合、「日和」のような高級店と「月山」という山形料理と焼き鳥業態を持ち、さらに「GYOZA SHACK」という大衆焼鳥屋さんもある。これがお客様に対してブランドとしてどう認知されているのか。

会員制焼き鳥の「日和」があって、一方で、より安い焼鳥屋さんを出した場合に「安かろう、悪かろう」になってしまって、「日和」のブランドを毀損する可能性もあるわけです。ブランドアーキテクチャーの部分で、あえて問題を提起することもできます。

ケーススタディ「イタリアンイノベーションクッチーナ」
新井：次にイタリアンイノベーションクッチーナさんの場合です。これもマーケットミックスやファイブポジショニング戦略をとり、質量のサプライチェーンを持っているというように、ここまで長くやってこられ、すごく綺麗な戦略です。このまま30店舗ぐらいはいけるだろうという印象です。

ここでもあえて言うとブランドアーキテクチャーの部分、ブランド戦略に問題がありそうだと思います。

例えば「TOSCANA」と「TOKYO MEAT 酒場」のブランドの違いが、どれだけお客様に伝わっているのか。ブランドは、認知がないといけないですし、逆に互いに毀損してもいけないと話しました。

2つの業態に通っている人は理解できても、一般のお客様からすれば、2つの業態のブランド認知は難しいかもしれませんね。

「TOKYO MEAT 酒場」の練馬店などは、非常に格好良く仕上がっています。ファサードや料理に顧客満足は得られても、ブランド的な戦略として2つのブランドの明確な差違がもっと必要になってくると考えられます。

ケーススタディ「スマイルリンクル」
新井：スマイルリンクルさんも、戦略はとても綺麗ですし、戦術レベルでの欠点も探ってみましたが、欠点がありません。これはやはり神田で28年という実績があるというのが、何より強いんです。マーケティングレベルでの話は見えているため、戦略的にも戦術的にも欠点がないのです。

それでも戦略的な課題はあります。ドミナント的な店舗展開ですので、限定されたエリアにどれだけ出店できるかという数的なところに課題はあります。また、流行を早くキャッチして反映しているので、5年や10年のスパンで業種・業態変更していかなければなりません。そのときの資金的な問題が、あえていえば課題になっていくのかと思います。

以上、駆け足でしたが、戦略や戦術の検証について、実例に基づいて紹介させていただきました。

第8回研修は、青二才の小椋代表からの振る舞い酒で始まったことも相まって、会場はいつもより熱気を帯び、予定時間をオーバーするほど白熱した会となった。

参加者の中には、中長期経営計画の作成に悩み、新たな取り組みに着手できない声もあるようだ。そんな人々のためにあるのが外食SX勉強会だ。回を重ねるごとにCSV経営を理解し、思考をブラッシュアップしていくことができる場なので、着実に身に着けていきたい。

外食第5世代 未来型会員制サークル 外食SX（エスエックス）

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