若手のリーダーシップを引き出すために意識すべきかかわりとは？
株式会社シェイク（所在地：東京都千代田区、代表取締役社長：吉田 実）は、１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目の方を対象に「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を行いました。
従来型のマネジメントスタイルが通用しなくなっている昨今のビジネス環境の中で、「プレイングマネージャーの業務負荷」や「管理職の罰ゲーム化」が話題になっています。
自身が受けてきた育成とは異なるマネジメントスタイルへの転換が求められる管理職ですが、管理職自身の能力やスキルをどう高めていくか、頭を悩ませている企業も多いのではないでしょうか。
そのような状況において、今回、株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目の方を対象に「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を行いました。
▼詳細のデータや結果については無料レポートにてご確認いただけます。
本調査レポートのダウンロードはこちら
「管理職と若手における『理想の組織像』と『リーダーシップ』の認識相違」に関する調査
【調査期間】2026年4月10日（金）～2026年4月13日（月）
【調査方法】PRIZMA（https://www.prizma-link.com/press）によるインターネット調査
【調査人数】1005人
【調査対象】調査回答時に１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目と回答したモニター
【調査元】株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）
【モニター提供元】サクリサ
管理職・若手社員から見た“理想の職場・チーム”とは？
「どのような『理想の職場・チーム』で最も働き続けたいと思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【管理職（課長クラス）】
『成果・価値を生み出し続ける職場・チーム（26.7％）』
『個人の強みや個性が発揮されている職場・チーム（25.4％）』
『お互いに助け合ったり支え合ったりする職場・チーム（16.8％）』
【管理職以外の会社員3～10年目の方】
『お互いに助け合ったり支え合ったりする職場・チーム（32.8％）』
『個人の強みや個性が発揮されている職場・チーム（21.6％）』
『成果・価値を生み出し続ける職場・チーム（16.0％）』
管理職は「成果・価値を生み出し続けること」を最も高く評価し、部門の目標達成を担う立場が結果に影響していると考えられる一方で、管理職以外の会社員は「お互いに助け合い、支え合うこと」を重視しており、相互支援の風土を求めていることが明らかになりました。
「所属している職場は、年次や役職に関係なく、組織・チームをより良くするために発言・行動ができる環境・組織風土があると思うか」について尋ねたところ、7割以上の方が『とても思う（20.0％）』『やや思う（52.7％）』と回答しました。
多くの職場で、年次や役職にかかわらず意見を発信しやすい環境であることがうかがえます。
「自社の組織・チームのメンバーは、業務に強みや個性を活かし、成果や組織貢献に繋げていると思うか」について尋ねたところ、7割以上の方が『とても思う（18.3％）』『やや思う（54.9％）』と回答しました。
前問の結果と同様に、多くの職場で、個人の強みや個性が業務や組織への貢献に結びついていると認識されていることがうかがえます。
「『リーダーシップを発揮する』という言葉に対して、どのようなイメージがあるか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【管理職（課長クラス）】
『先頭に立ってビジョンを示し、チームを導くこと（40.0％）』
『他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること（26.3％）』
『役職や権限を持ち、責任ある意思決定を下すこと（15.1％）』
【管理職以外の会社員3～10年目の方】
『先頭に立ってビジョンを示し、チームを導くこと（39.2％）』
『他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること（17.0％）』
『自分の強みや個性を活かし、周囲を感化すること（14.0％）』
管理職、管理職以外の会社員ともに「ビジョンを示してチームを導くこと」、「他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること」が上位に並びました。先頭に立って引っ張る牽引力だけでなく、メンバーを後方からサポートする姿勢も、世代や立場を問わずリーダーシップの重要な要素として認識されているようです。
一方で、管理職が「役職や権限による意思決定」を挙げているのに対し、管理職以外の会社員は「強みや個性を活かした周囲への感化」をリーダーシップの要素として認識していることが明らかになりました。
部下がリーダーシップを発揮する際、管理職が“任せたいと思うライン”とは？
ここからは管理職（課長クラス）の方にうかがいます。
「自社の組織・チームの目標達成の過程において、あなた（管理職）と部下の『判断の境界線』として、最も理想に近いものはどれか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
『管理職が方針とプロセスを決め、部下はそのルールに沿って進め、不明点があれば即座に判断をあおぐ（30.1％）』
『管理職が決めた方針のもと、プロセスは部下が複数の選択肢を提示・提案し、管理職が最適なものを選ぶ（20.8％）』
『管理職が決めた方針のもと、部下の考えや意向・提案を尊重し、管理職がその内容を修正した上で最終承認を出す（19.6％）』
結果から、管理職の多くが「方針やプロセスの主導権を自ら持つ」あるいは「部下の提案を尊重しつつ最終的な承認は自ら行う」スタイルを理想としていることが分かります。
業務を部下に一任するスタイルの割合は低く、大半の管理職が、方針の決定や最終承認といった形で実務に関与することを求めているようです。
「以下の“組織やチームを活性化させる行動”について、若手と管理職のどちらが『リーダーシップを発揮する場面だ』と思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【若手がリーダーシップを発揮すべきだ】
『業務改善、生産性向上施策の推進（14.1％）』
『職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進（13.7％）』
『チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮（13.1％）』
【若手がリーダーシップを発揮してほしい】
『チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮（64.1％）』
『職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進（64.0％）』
『業務改善、生産性向上施策の推進（61.4％）』
「助け合いの促進」「雰囲気づくり」「業務改善」といったチーム内の現場レベルの課題に対し、7割以上の管理職が若手のリーダーシップを期待していることが分かります。
一方で、「他部署との調整」や「外部情報の収集」といった組織外へ働きかける業務の若手への期待値は、相対的に低くなっています。
すべての項目において、「若手がリーダーシップを発揮してほしい」という期待の念が込められた回答が、「発揮すべきだ」という断定的な回答を大きく上回っています。
現場の活性化などのチーム内の取り組みについては、若手の自発性に委ねたいという管理職の意識がうかがえます。
「部下のリーダーシップを引き出すために、どのような支援を実践しているか」について尋ねたところ、『失敗を許容し、挑戦を促す（43.6％）』と回答した方が最も多く、『権限委譲し、仕事を任せる（42.4％）』『自信をつけられるような成功体験をさせる（40.2％）』と続きました。
上位3項目がすべて40%台と僅差で並んでいることから、多くの方が「失敗を恐れず挑戦できる環境づくり」と「実際に仕事を任せること」、そして「成功体験を通じて自信をつけさせること」を行い、部下の育成を図っていることがうかがえます。
前問で「方針決定や最終承認は管理職が行う」という傾向が見られたことと合わせると、業務の枠組みを管理職が整えた上で、その範囲内で若手に挑戦の場を与え、段階的に成長を促そうとしているようです。
若手の“リーダーシップ”意欲とは…任された時に感じること第1位は『業務量の調整や具体的なサポートがあれば、挑戦したいと思う』だった
ここからは、管理職以外の会社員3～10年目の方にうかがいます。
「自社の組織・チームの課題を見つけた際、役職にかかわらず、自分が主体となって解決に動くべきだと思うか」について尋ねたところ、約7割の方が『とても思う（15.2％）』『やや思う（53.4％）』と回答しました。
多くの方が、役職や肩書きにかかわらず、自ら組織の課題解決に関わろうとする意識を持っていることが明らかになりました。
「以下場面において、自社の組織・チーム内でリーダーシップを発揮しやすいと思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮】
『とても思う（17.0％）』
『やや思う（50.6％）』
【業務改善、生産性向上施策の推進】
『とても思う（14.4％）』
『やや思う（48.8％）』
【組織内の情報整理、外部環境（市場・業界）の情報収集】
『とても思う（11.0％）』
『やや思う（49.0％）』
【他部署・関連チームとの社内調整】
『とても思う（15.2％）』
『やや思う（45.0％）』
【職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進】
『とても思う（17.2％）』
『やや思う（52.0％）』
結果を見ると、「職場メンバー同士の助け合い」や「チームの雰囲気づくり」において、約7割の若手社員が「リーダーシップを発揮しやすい」と感じていることが分かります。
これは、前問で管理職が若手に期待した役割の上位項目と一致しており、組織活性化においては、上司からの期待と部下自身の行動のしやすさが合致しているようです。
最後に、「組織・チームの問題点や改善策を提案した際、上司から『あなたが中心となって遂行してほしい』と言われた場合、どのように感じるか」と尋ねたところ、『業務量の調整や具体的なサポートがあれば、挑戦したいと思う（26.8％）』と回答した方が最も多く、『上司から信頼されていると感じる（26.2％）』『裁量や自由が増えるため、やりがいを感じる（25.6％）』と続きました。
若手社員の多くが提案からの実行・挑戦に対して意欲的であることがうかがえます。
一方で、挑戦を後押しする要素としては、「実務面でのサポート」「上司からの精神的な信頼」「裁量権という権限移譲」の3つに回答が分散しています。このことから、若手社員に役割を任せる際には、一律のアプローチをとるのではなく、本人が求めている条件やタイプを見極め、多角的な支援を行う環境づくりが重要になると考えられます。
若手社員の意欲を引き出し、「シェアド・リーダーシップ型組織」へ。個を見極める多角的な支援型マネジメント
今回の調査から、管理職と若手社員の間には「理想の組織像」や「リーダーシップ」の認識に明確な違いがあることが明らかになりました。
管理職が「成果の創出」や「権限による意思決定」を重視する一方、若手社員は「相互支援」や「個性を活かした周囲への感化」を求めています。旧来のトップダウン型から、メンバー全員がそれぞれの強みを活かす「シェアド・リーダーシップ」へと、現場の意識が変化していることがうかがえます。
ポジティブな要素として、若手社員の約7割が「役職にかかわらず主体的に課題解決に動きたい」という高い当事者意識を持っています。さらに、若手がリーダーシップを発揮しやすいと感じる「助け合い」や「雰囲気づくり」の領域は管理職が期待する役割とも一致しており、意欲を引き出す大きな足がかりになります。
一方で、若手社員に中心的な役割を打診した際、彼らが挑戦への後押しとして求める要素は「実務面でのサポート」「上司からの信頼」「裁量や自由」へと分散している実態も浮き彫りになりました。
これからの組織運営においては、一律の対応や単なる権限の受け渡しではなく、若手一人ひとりのタイプや求める条件を見極めた「多角的な支援」が不可欠です。失敗を許容しつつ、対話を通じて個々に合ったサポート体制を築き上げる伴走型のアプローチが、次世代のリーダー育成と組織の持続的な成長を実現する鍵となるでしょう。
▼詳細のデータや結果については無料レポートにてご確認いただけます。
本調査レポートのダウンロードはこちら
社員の自律支援とリーダーシップ開発なら株式会社シェイク
今回、「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を実施した株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は、人材育成のトータルソリューションを提供しています。
■シェイクが大事にしていること、目指したい組織像
「イキイキと働く人が一人でも多く増えてほしい
個人から、会社から、もっと日本を元気にしたい」
そのようなミッションを掲げ、人材育成・組織開発における企業研修サービス、コンサルティングサービスを提供しております。
従来から力を入れてきた「自律型人材の育成」「リーダーシップ開発」に加えて、昨今の不確実性の高い事業環境における、「キャリア自律」「シェアド・リーダーシップ」の重要性を社会に広げていきたいと考えております。
※シェアド・リーダーシップ：メンバー全員がリーダーシップを発揮し、役職や年次を問わず、状況・場面に応じて、相互にリーダーシップを発揮している状態のこと
■シェイクの専門性：1人ひとりの自分らしいリーダーシップ開発
リーダーシップは、管理職になったら突然発揮できるようになるものではありません。
若手社員・中堅社員から、段階的に磨き続ける必要性があるとシェイクは考えます。
そして、メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮するために、シェイクでは2つのアプローチに注目しています。
・DRIVE
主体的に行動するために、「問題発見解決」の考え方と「自ら周囲に働きかけ、動かす」ための具体的手法を学ぶことが大切です。その後、シミュレーションを通して自身の主体的行動における課題を認識するとともに、今後自分が職場で取るべき具体的な行動を明らかにします。
・セルフ・リーダーシップ
自ら目的地を定め、その実現のために自らを動かすリーダーシップです。1人ひとりが目指す姿に意志を持ち、行動することがリーダーシップ発揮の土台となります。
・パーソナリティ・ベース・リーダーシップ
1人1人がリーダーシップを発揮している組織・職場をつくるためには、役職や権限ではなく、1人ひとりの強みや個性を活かしながら、周囲にリーダーシップを発揮することが大切です。
■シェイクが選ばれ続ける理由
・企業様1社1社にとって、最適な人材育成・組織開発ソリューションをご提案できる企画設計力
・研修前後を含めた行動変容のトータルデザイン
・行動変容のための「内省」へのこだわり
・リーダーシップ、キャリア自律に関する高い専門性
シェイクのサービスの特徴・強みは、研修前後のサーベイや職場での実践支援など、研修で「気づく」だけでなく、その後の行動につながるトータルソリューションを提供できる点です。
※すべてのプログラムについて、ご要望に応じてカスタマイズも可能です。
・詳細はこちら：https://shake.co.jp/service/leadership/
・資料ダウンロードはこちら：https://shake.co.jp/download/
■その他・お問い合わせ
・株式会社シェイク ホームページ：https://shake.co.jp/
・お問い合わせURL：https://shake.co.jp/contact/
・お問い合わせTEL：03-5213-6888
株式会社シェイク（所在地：東京都千代田区、代表取締役社長：吉田 実）は、１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目の方を対象に「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を行いました。
従来型のマネジメントスタイルが通用しなくなっている昨今のビジネス環境の中で、「プレイングマネージャーの業務負荷」や「管理職の罰ゲーム化」が話題になっています。
自身が受けてきた育成とは異なるマネジメントスタイルへの転換が求められる管理職ですが、管理職自身の能力やスキルをどう高めていくか、頭を悩ませている企業も多いのではないでしょうか。
そのような状況において、今回、株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目の方を対象に「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を行いました。
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「管理職と若手における『理想の組織像』と『リーダーシップ』の認識相違」に関する調査
【調査期間】2026年4月10日（金）～2026年4月13日（月）
【調査方法】PRIZMA（https://www.prizma-link.com/press）によるインターネット調査
【調査人数】1005人
【調査対象】調査回答時に１.管理職（課長クラス）／２.管理職以外の会社員3～10年目と回答したモニター
【調査元】株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）
【モニター提供元】サクリサ
管理職・若手社員から見た“理想の職場・チーム”とは？
「どのような『理想の職場・チーム』で最も働き続けたいと思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【管理職（課長クラス）】
『成果・価値を生み出し続ける職場・チーム（26.7％）』
『個人の強みや個性が発揮されている職場・チーム（25.4％）』
『お互いに助け合ったり支え合ったりする職場・チーム（16.8％）』
【管理職以外の会社員3～10年目の方】
『お互いに助け合ったり支え合ったりする職場・チーム（32.8％）』
『個人の強みや個性が発揮されている職場・チーム（21.6％）』
『成果・価値を生み出し続ける職場・チーム（16.0％）』
管理職は「成果・価値を生み出し続けること」を最も高く評価し、部門の目標達成を担う立場が結果に影響していると考えられる一方で、管理職以外の会社員は「お互いに助け合い、支え合うこと」を重視しており、相互支援の風土を求めていることが明らかになりました。
「所属している職場は、年次や役職に関係なく、組織・チームをより良くするために発言・行動ができる環境・組織風土があると思うか」について尋ねたところ、7割以上の方が『とても思う（20.0％）』『やや思う（52.7％）』と回答しました。
多くの職場で、年次や役職にかかわらず意見を発信しやすい環境であることがうかがえます。
「自社の組織・チームのメンバーは、業務に強みや個性を活かし、成果や組織貢献に繋げていると思うか」について尋ねたところ、7割以上の方が『とても思う（18.3％）』『やや思う（54.9％）』と回答しました。
前問の結果と同様に、多くの職場で、個人の強みや個性が業務や組織への貢献に結びついていると認識されていることがうかがえます。
「『リーダーシップを発揮する』という言葉に対して、どのようなイメージがあるか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【管理職（課長クラス）】
『先頭に立ってビジョンを示し、チームを導くこと（40.0％）』
『他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること（26.3％）』
『役職や権限を持ち、責任ある意思決定を下すこと（15.1％）』
【管理職以外の会社員3～10年目の方】
『先頭に立ってビジョンを示し、チームを導くこと（39.2％）』
『他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること（17.0％）』
『自分の強みや個性を活かし、周囲を感化すること（14.0％）』
管理職、管理職以外の会社員ともに「ビジョンを示してチームを導くこと」、「他者を動機づけ、能力発揮を後ろから支えること」が上位に並びました。先頭に立って引っ張る牽引力だけでなく、メンバーを後方からサポートする姿勢も、世代や立場を問わずリーダーシップの重要な要素として認識されているようです。
一方で、管理職が「役職や権限による意思決定」を挙げているのに対し、管理職以外の会社員は「強みや個性を活かした周囲への感化」をリーダーシップの要素として認識していることが明らかになりました。
部下がリーダーシップを発揮する際、管理職が“任せたいと思うライン”とは？
ここからは管理職（課長クラス）の方にうかがいます。
「自社の組織・チームの目標達成の過程において、あなた（管理職）と部下の『判断の境界線』として、最も理想に近いものはどれか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
『管理職が方針とプロセスを決め、部下はそのルールに沿って進め、不明点があれば即座に判断をあおぐ（30.1％）』
『管理職が決めた方針のもと、プロセスは部下が複数の選択肢を提示・提案し、管理職が最適なものを選ぶ（20.8％）』
『管理職が決めた方針のもと、部下の考えや意向・提案を尊重し、管理職がその内容を修正した上で最終承認を出す（19.6％）』
結果から、管理職の多くが「方針やプロセスの主導権を自ら持つ」あるいは「部下の提案を尊重しつつ最終的な承認は自ら行う」スタイルを理想としていることが分かります。
業務を部下に一任するスタイルの割合は低く、大半の管理職が、方針の決定や最終承認といった形で実務に関与することを求めているようです。
「以下の“組織やチームを活性化させる行動”について、若手と管理職のどちらが『リーダーシップを発揮する場面だ』と思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【若手がリーダーシップを発揮すべきだ】
『業務改善、生産性向上施策の推進（14.1％）』
『職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進（13.7％）』
『チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮（13.1％）』
【若手がリーダーシップを発揮してほしい】
『チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮（64.1％）』
『職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進（64.0％）』
『業務改善、生産性向上施策の推進（61.4％）』
「助け合いの促進」「雰囲気づくり」「業務改善」といったチーム内の現場レベルの課題に対し、7割以上の管理職が若手のリーダーシップを期待していることが分かります。
一方で、「他部署との調整」や「外部情報の収集」といった組織外へ働きかける業務の若手への期待値は、相対的に低くなっています。
すべての項目において、「若手がリーダーシップを発揮してほしい」という期待の念が込められた回答が、「発揮すべきだ」という断定的な回答を大きく上回っています。
現場の活性化などのチーム内の取り組みについては、若手の自発性に委ねたいという管理職の意識がうかがえます。
「部下のリーダーシップを引き出すために、どのような支援を実践しているか」について尋ねたところ、『失敗を許容し、挑戦を促す（43.6％）』と回答した方が最も多く、『権限委譲し、仕事を任せる（42.4％）』『自信をつけられるような成功体験をさせる（40.2％）』と続きました。
上位3項目がすべて40%台と僅差で並んでいることから、多くの方が「失敗を恐れず挑戦できる環境づくり」と「実際に仕事を任せること」、そして「成功体験を通じて自信をつけさせること」を行い、部下の育成を図っていることがうかがえます。
前問で「方針決定や最終承認は管理職が行う」という傾向が見られたことと合わせると、業務の枠組みを管理職が整えた上で、その範囲内で若手に挑戦の場を与え、段階的に成長を促そうとしているようです。
若手の“リーダーシップ”意欲とは…任された時に感じること第1位は『業務量の調整や具体的なサポートがあれば、挑戦したいと思う』だった
ここからは、管理職以外の会社員3～10年目の方にうかがいます。
「自社の組織・チームの課題を見つけた際、役職にかかわらず、自分が主体となって解決に動くべきだと思うか」について尋ねたところ、約7割の方が『とても思う（15.2％）』『やや思う（53.4％）』と回答しました。
多くの方が、役職や肩書きにかかわらず、自ら組織の課題解決に関わろうとする意識を持っていることが明らかになりました。
「以下場面において、自社の組織・チーム内でリーダーシップを発揮しやすいと思うか」について尋ねたところ、以下のような回答になりました。
【チームの雰囲気、職場風土への影響力発揮】
『とても思う（17.0％）』
『やや思う（50.6％）』
【業務改善、生産性向上施策の推進】
『とても思う（14.4％）』
『やや思う（48.8％）』
【組織内の情報整理、外部環境（市場・業界）の情報収集】
『とても思う（11.0％）』
『やや思う（49.0％）』
【他部署・関連チームとの社内調整】
『とても思う（15.2％）』
『やや思う（45.0％）』
【職場メンバー同士の助け合い、学び合いの促進】
『とても思う（17.2％）』
『やや思う（52.0％）』
結果を見ると、「職場メンバー同士の助け合い」や「チームの雰囲気づくり」において、約7割の若手社員が「リーダーシップを発揮しやすい」と感じていることが分かります。
これは、前問で管理職が若手に期待した役割の上位項目と一致しており、組織活性化においては、上司からの期待と部下自身の行動のしやすさが合致しているようです。
最後に、「組織・チームの問題点や改善策を提案した際、上司から『あなたが中心となって遂行してほしい』と言われた場合、どのように感じるか」と尋ねたところ、『業務量の調整や具体的なサポートがあれば、挑戦したいと思う（26.8％）』と回答した方が最も多く、『上司から信頼されていると感じる（26.2％）』『裁量や自由が増えるため、やりがいを感じる（25.6％）』と続きました。
若手社員の多くが提案からの実行・挑戦に対して意欲的であることがうかがえます。
一方で、挑戦を後押しする要素としては、「実務面でのサポート」「上司からの精神的な信頼」「裁量権という権限移譲」の3つに回答が分散しています。このことから、若手社員に役割を任せる際には、一律のアプローチをとるのではなく、本人が求めている条件やタイプを見極め、多角的な支援を行う環境づくりが重要になると考えられます。
若手社員の意欲を引き出し、「シェアド・リーダーシップ型組織」へ。個を見極める多角的な支援型マネジメント
今回の調査から、管理職と若手社員の間には「理想の組織像」や「リーダーシップ」の認識に明確な違いがあることが明らかになりました。
管理職が「成果の創出」や「権限による意思決定」を重視する一方、若手社員は「相互支援」や「個性を活かした周囲への感化」を求めています。旧来のトップダウン型から、メンバー全員がそれぞれの強みを活かす「シェアド・リーダーシップ」へと、現場の意識が変化していることがうかがえます。
ポジティブな要素として、若手社員の約7割が「役職にかかわらず主体的に課題解決に動きたい」という高い当事者意識を持っています。さらに、若手がリーダーシップを発揮しやすいと感じる「助け合い」や「雰囲気づくり」の領域は管理職が期待する役割とも一致しており、意欲を引き出す大きな足がかりになります。
一方で、若手社員に中心的な役割を打診した際、彼らが挑戦への後押しとして求める要素は「実務面でのサポート」「上司からの信頼」「裁量や自由」へと分散している実態も浮き彫りになりました。
これからの組織運営においては、一律の対応や単なる権限の受け渡しではなく、若手一人ひとりのタイプや求める条件を見極めた「多角的な支援」が不可欠です。失敗を許容しつつ、対話を通じて個々に合ったサポート体制を築き上げる伴走型のアプローチが、次世代のリーダー育成と組織の持続的な成長を実現する鍵となるでしょう。
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社員の自律支援とリーダーシップ開発なら株式会社シェイク
今回、「管理職と若手における“理想の組織像“と“リーダーシップ“の認識相違」に関する調査を実施した株式会社シェイク（https://shake.co.jp/）は、人材育成のトータルソリューションを提供しています。
■シェイクが大事にしていること、目指したい組織像
「イキイキと働く人が一人でも多く増えてほしい
個人から、会社から、もっと日本を元気にしたい」
そのようなミッションを掲げ、人材育成・組織開発における企業研修サービス、コンサルティングサービスを提供しております。
従来から力を入れてきた「自律型人材の育成」「リーダーシップ開発」に加えて、昨今の不確実性の高い事業環境における、「キャリア自律」「シェアド・リーダーシップ」の重要性を社会に広げていきたいと考えております。
※シェアド・リーダーシップ：メンバー全員がリーダーシップを発揮し、役職や年次を問わず、状況・場面に応じて、相互にリーダーシップを発揮している状態のこと
■シェイクの専門性：1人ひとりの自分らしいリーダーシップ開発
リーダーシップは、管理職になったら突然発揮できるようになるものではありません。
若手社員・中堅社員から、段階的に磨き続ける必要性があるとシェイクは考えます。
そして、メンバー1人ひとりがリーダーシップを発揮するために、シェイクでは2つのアプローチに注目しています。
・DRIVE
主体的に行動するために、「問題発見解決」の考え方と「自ら周囲に働きかけ、動かす」ための具体的手法を学ぶことが大切です。その後、シミュレーションを通して自身の主体的行動における課題を認識するとともに、今後自分が職場で取るべき具体的な行動を明らかにします。
・セルフ・リーダーシップ
自ら目的地を定め、その実現のために自らを動かすリーダーシップです。1人ひとりが目指す姿に意志を持ち、行動することがリーダーシップ発揮の土台となります。
・パーソナリティ・ベース・リーダーシップ
1人1人がリーダーシップを発揮している組織・職場をつくるためには、役職や権限ではなく、1人ひとりの強みや個性を活かしながら、周囲にリーダーシップを発揮することが大切です。
■シェイクが選ばれ続ける理由
・企業様1社1社にとって、最適な人材育成・組織開発ソリューションをご提案できる企画設計力
・研修前後を含めた行動変容のトータルデザイン
・行動変容のための「内省」へのこだわり
・リーダーシップ、キャリア自律に関する高い専門性
シェイクのサービスの特徴・強みは、研修前後のサーベイや職場での実践支援など、研修で「気づく」だけでなく、その後の行動につながるトータルソリューションを提供できる点です。
※すべてのプログラムについて、ご要望に応じてカスタマイズも可能です。
・詳細はこちら：https://shake.co.jp/service/leadership/
・資料ダウンロードはこちら：https://shake.co.jp/download/
■その他・お問い合わせ
・株式会社シェイク ホームページ：https://shake.co.jp/
・お問い合わせURL：https://shake.co.jp/contact/
・お問い合わせTEL：03-5213-6888
