失敗から学び、自律型組織への挑戦を続けてきたFTG。「ほんまに嬉しい」副会長の言葉には、諦めずに組織づくりを牽引してきた強い想いがあります。
「大阪焼肉・ホルモン ふたご」（https://www.yakiniku-futago.com/）、「大阪餃子専門店よしこ」（https://gyoza-yoshiko.com/）をはじめ、飲食店の運営・コンサルティング事業などを展開する株式会社FTG Company（本社：東京都目黒区、代表取締役社長：森川誠）は、2026年9月21日、世界の組織経営アワード「ZeroDX Award 2026 Emergent Excellence部門」を受賞いたしました。
FTG Companyが目指してきたのは、社員一人ひとりが自ら考え、自ら動く「自学自走できる組織」です。約10年にわたって組織づくりについて学び、実践と試行錯誤を重ね、2020年には自律型組織への大きな改革にも踏み出しましたが、その結果、人材流出を招くという苦しい経験もしました。それでも、組織づくりを諦めることなく、失敗から学び、現在も試行錯誤を積み重ねています。今回の受賞を通じて、これまでの挑戦をグローバルな視点から見つめ直し、自社の組織づくりの現在地を知る貴重な機会となりました。
FTG Companyはこれからも、組織づくりを通じて一人ひとりの「ワクワク」を引き出し、「“ワクワク”する人を創り、“ワクワク”する社会を創る」というVISIONの実現に向けて歩んでまいります。
ZeroDX Award 2026 受賞
ZeroDX Award（Zero Distance Excellence Award）は、従業員・業務・顧客のあいだにある距離をなくした組織を表彰する国際的な賞です。
主催は3者。中国ハイアール・グループの研究機関であるハイアール・モデル研究院、世界の経営思想家ランキング「Thinkers50」傘下のビジネス・エコシステム・アライアンス、そして『経営の未来』の著者として知られる経営学者ゲイリー・ハメル氏らが創設したマネジメント・ラボです。
評価の基盤にあるのは、ハイアールが20年以上かけて築いた経営モデル「人単合一（RenDanHeYi）」。8万人の組織を4,000以上の独立した小組織に解体し、現場が自ら意思決定する体制を指します。
過去には、管理職を置かないオランダの在宅ケア組織ビュートゾルフ、上司のいない米国のトマト加工企業モーニング・スターなど、自律型組織を論じる際に必ず名前の挙がる企業が受賞しています。審査には、ハイアールの他、ピーター・ドラッカー学会関係者や欧州・米国の経営学者などが参画しており、FTG Companyは約190社の応募企業の中からEmergent Excellence部門を受賞いたしました。授賞式は第9回人単合一モデル・リーディング・フォーラムと同時に、中国・青島で行われました。
Emergent Excellence部門とは
社員一人ひとりの自律的な組織のあり方を継続的に育むことに注力し、ティール組織などの先駆的な組織形態を実践している企業に授与される賞です。
私たちが目指しているのは、一人ひとりが「親離れ」し、
自ら考え、決断し、行動する、自律した組織です。
働くメンバー自身が、それぞれの能力や個性を最大限に発揮できる場所であり、
一人ひとりの意思決定が問われる会社。
そのためにFTGは、メンバー自身が持つ潜在能力を引き出すための「材料」と「環境」を整えることが、自分たちの役割だと考えています。
FTGには、【人の持つ可能性を信じ、人々を幸せにする】という経営理念があります。
一人ひとりが自分の可能性を信じ、同時に他者の可能性も信じる。そして、それぞれが持つ能力を最大限に発揮する。成長した一人ひとりが、やがて社会にとってかけがえのない存在となり、その存在がまた、ワクワクする社会を創っていく。
そんな循環を生み出しながら、FTGグループが提供するサービスや事業、コンテンツを通じて世界中の人々から必要とされ、グループ全企業が【ワクワク】という共通言語でつながる、
【世界一ワクワクするメンター組織】へと進化・発展していくことを目指しています。
FTGの経営トップたちは、約10年にわたって組織づくりに向き合ってきました。
目指すゴールは明確でしたが、「どうすれば、そのゴールにたどり着けるのか」には、簡単に答えが出ませんでした。
議論を重ね、学び、情報を集め、さまざまな組織のあり方を知りながら、自分たちが目指す組織について考え続けてきました。
嘉村賢州氏との出会い
そうした情報収集を続ける中で、2018年頃、嘉村賢州氏（home's vi代表理事、書籍『ティール組織』解説者で、日本におけるティール組織の第一人者）と出会い、「ティール組織」という考え方を知ることになります。嘉村氏は、「ティール組織」をはじめとする進化型組織の普及に取り組み、組織や社会のあり方について研究・実践を続けています。
嘉村氏との出会いは、FTGにとって、自分たちが目指してきた組織のあり方が、ひとつの考え方として言語化されていることを知る機会となりました。それまで漠然と描いていた「自律した組織」という目指す姿が、言葉と体系を持ったことで、
「自分たちが進もうとしている道は、これなのかもしれない」と感じられるようになり、
それが、FTGの組織づくりをさらに前へ進めるきっかけとなりました。
コロナ禍にあった2020年、FTGは最初の「ティール組織化」への挑戦として、組織のフラット化に踏み切りました。
「社員も上司がいなければ、自分で考え、決められるようになるのではないか」
そう考え、当時約70店舗を5～6店舗ずつ管轄していたエリアマネージャーを含め、管理監督者を一斉に廃止しました。しかし、組織の方向性や新たな運営の仕組みを十分に整えないまま、既存の組織体系だけを外したことで、社員は「誰の指示に従えばいいのか」「自分はどう動けばいいのか」が分からない状態に陥り、退職者も相次ぎ、組織全体に混乱が広がりました。
その後、現場のリーダーたちからの要望を受け、営業部は一度、従来の組織体制へと戻ることになります。
NIGIRI制度
組織のフラット化と並行して、「自ら手を挙げ、成果をつくる」ための仕組みづくりにも取り組みました。その一つが「NIGIRI制度」です。
NIGIRIは、本人が実現したい成果と、達成した際に担いたい役割や得たい報酬を事前に役員へ提案し、合意形成する仕組みです。創出した利益の一部を、自らのリターンとして受け取る提案も可能としました。
自ら引き受ける挑戦と責任、そしてその結果として得られるリターンを結びつけることで、社員自身が主体的に動くことを目指した制度でした。
しかし、実際には、社員からNIGIRIを活用した提案は期待するほど生まれませんでした。
また、会議やミーティングを自由に傍聴できる「傍聴自由化」もスタート。社員の自主性を重んじる仕組みを制度として整え、自律を促そうとしました。しかし、後になって振り返れば、これらはすべて経営トップから始めたトップダウンの施策でした。
「社員が自ら動く組織」をつくろうとしながら、そのきっかけをつくっていたのは、社員自身ではなく経営トップだったのです。
当時のFTGは、その矛盾に気づくことができませんでした。
社員からの当時の生の声
当時の議事録から、組織改革を進める中で、社員から厳しい声が上がっていたことがわかります。
「上の層がやめていった（キャリアが見えなくなった）」
「横のつながりが薄まり、個になった」
「ティール組織のコンセプトを都合よく使う」
「不信感が広がった」
一方で、議事録には、2020年の改革によって生まれた問題だけではなく、それ以前からFTGの中にあった組織の姿を表す言葉も残っていました。
「今まで提案はボコボコにしてきた」
「出すぎない限り叩かれる環境」
「トラウマになっている」
自律型組織を目指して組織の形を変えたことで、初めて見えてきたものがありました。
それは、「組織の形を変えるだけでは、人は自ら動けるようにはならない」ということでした。
この6年間、一度も離れなかった人がいます。当時の副社長、現在の副会長です。
当社では、その取り組みの源となり、推進し続ける人を「ソース役」と呼びます。2020年の組織委員会に、副社長は最初からソース役として加わりました。
経営層でありながら、隔週の昼休みの会議に社員と同じ一メンバーとして座り続け、2021年、制度が行き詰まり、上の層が辞めていった時期にも、離れませんでした。
組織づくりは、うまくいっている間は誰でも語れます。本当に問われるのは、失敗した後も同じテーブルに座り続けられるかどうかです。
現場に「この会社は本気だ」と伝わったのは、制度の説明ではなく、経営の一人が6年間ずっとその場にいたという事実そのものでした。だからこそ、授賞式直後に副会長から届いたLINEの「ほんまに嬉しい」という一言には、重みがあります。
その結果、「個になった」「不信感が広がった」「上の層がやめていった」という状況を招きました。
この経験から学んだのは、自由は「渡す」ものではなく、「渡せる状態をつくる」ものだということです。現在は、全員が守る「プレイガイド」の明文化と経営リテラシー教育を、自由の委譲とセットで進めています。
また、人材流出の背景にあったのは、「キャリアが見えなくなった」という声でした。
そこで再始動では、「フラットにする」ことだけを目指すのではなく、「社長を100人つくる」という、上に伸びる道を示すことを目指しています。2020年の経験を経て、FTGは「制度を先につくる」のではなく、課題意識から考え、必要な仕組みをつくるという順番を意識するようになりました。
組織デザイン研究ラボの発足
進化型組織の研究と実践をさらに深めるため、嘉村氏を取締役に迎え、「組織デザイン研究ラボ」を発足しました。嘉村氏のパートナーとして、外食事業のトップであり、人財開発のトップでもある執行役員・山領を抜擢。組織論だけを研究するのではなく、実際の事業や現場と行き来しながら、研究と実践を一つのチームとして進めています。
あえて「ラボ（研究所）」という位置づけにしているのは、組織づくりを一時的なプロジェクトではなく、FTGにおける最重要テーマの一つとして、継続的に研究・実践していく意思の表れです。
社内カンパニー制度
現在は、企業内に模擬的なカンパニーを設け、実際の事業運営を通じて、経営を学ぶ実験にも取り組んでいます。
現在の責任者は、店舗を束ねる「高度な管理職」としての性格が強く、独立した経営者として、どこまで意思決定権や収益責任を担ってもらうのかは、現在も検討している段階です。
カンパニーの運営を通じて、責任者が市場や顧客に直接向き合い、事業目標や収益に責任を持つ「経営単位」へと転換していくことを目指しています。
その先に掲げているのは、「100人の社長」。店舗、事業、そして会社を、自ら経営できる人材を100人つくる。単に肩書きを与えるのではなく、一人ひとりが経営者として意思決定し、責任を引き受けられる状態をつくることを目指しています。
給与自己申告制度
社員が自らの給与や役職について考え、役員に提案・交渉できる「給与自己申告制度」も導入しています。利用は強制ではなく、本人が手を挙げて参加する「挙手制」。
この制度は、2020年に導入したNIGIRI制度の後継にあたります。一方で、NIGIRI制度との大きな違いがあります。NIGIRIは経営トップから始まった制度でしたが、給与自己申告制度は社員からの提案をきっかけに生まれました。
2020年には、「社員が自ら動くための仕組み」を経営側からつくろうとしていました。
現在は、社員自身の「やってみたい」「こうしたい」という声から仕組みが生まれることも、その変化の一つです。
このほかにも、現場で生まれる気づきや、お客さまからいただく声を起点とした改善にも取り組んでいます。まだ、完成した組織ではありません。
だからこそ、「これが正解」と決めてしまうのではなく、研究し、試し、振り返り、また変える。
FTGは今も、試行錯誤を続けています。
FTGが目指すのは、個の企業化集団による「爆発力」と、組織そのものが進化し続ける「生命力」です。トップひとりの頭脳で牽引する組織から、社員一人ひとりが市場と直接対峙する「社内起業家」へ。人間性を解き放ち、ビジョンに向かって自ら考え、決め、動く自律型組織へ。数百人規模の起業家が自ら稼ぎ、仲間を増やし、組織を進化させ続ける「自己増殖型エコシステム」へと変革を遂げていきます。
社内起業家が育つには、その挑戦を支える土台が欠かせません。FTGはそのために、「戦略」「投資」「学術」の3つの知見を掛け合わせます。事業をつくり続けてきた実践知、国内外の投資家とのネットワーク、そして学術機関との連携から生まれる知の力です。社員一人ひとりの挑戦を、東京からニューヨーク、ロンドンへと世界の金融都市につなげ、目指すゴールから逆算して事業を育て、グローバルな成長を実現していきます。
まだ道の途中だからこそ、社員とともに、これからの組織のあり方をつくっていきます。
【株式会社FTG Company】
「大阪焼肉・ホルモン ふたご」や「大阪餃子専門店よしこ」を中心に国内外に12ブランド130店舗、飲食店舗の運営や飲料品の販売、飲食事業に関するコンサルティング事業などを主に展開しています。「“ワクワク”する人を創り、“ワクワク”する社会を創る」というVISIONの下、外食事業に留まらず様々な分野での事業展開を行ってまいります。（2026年10月7日現在）
代表者：代表取締役社長/森川誠
本社所在地：東京都目黒区中目黒3-6-1千陽アポロンビル4F
公式HP：https://ftg-company.com/
「大阪焼肉・ホルモン ふたご」（https://www.yakiniku-futago.com/）、「大阪餃子専門店よしこ」（https://gyoza-yoshiko.com/）をはじめ、飲食店の運営・コンサルティング事業などを展開する株式会社FTG Company（本社：東京都目黒区、代表取締役社長：森川誠）は、2026年9月21日、世界の組織経営アワード「ZeroDX Award 2026 Emergent Excellence部門」を受賞いたしました。
FTG Companyが目指してきたのは、社員一人ひとりが自ら考え、自ら動く「自学自走できる組織」です。約10年にわたって組織づくりについて学び、実践と試行錯誤を重ね、2020年には自律型組織への大きな改革にも踏み出しましたが、その結果、人材流出を招くという苦しい経験もしました。それでも、組織づくりを諦めることなく、失敗から学び、現在も試行錯誤を積み重ねています。今回の受賞を通じて、これまでの挑戦をグローバルな視点から見つめ直し、自社の組織づくりの現在地を知る貴重な機会となりました。
FTG Companyはこれからも、組織づくりを通じて一人ひとりの「ワクワク」を引き出し、「“ワクワク”する人を創り、“ワクワク”する社会を創る」というVISIONの実現に向けて歩んでまいります。
ZeroDX Award 2026 受賞
ZeroDX Awardとは
「自律型組織」の世界的な事例が集まる場所ZeroDX Award（Zero Distance Excellence Award）は、従業員・業務・顧客のあいだにある距離をなくした組織を表彰する国際的な賞です。
主催は3者。中国ハイアール・グループの研究機関であるハイアール・モデル研究院、世界の経営思想家ランキング「Thinkers50」傘下のビジネス・エコシステム・アライアンス、そして『経営の未来』の著者として知られる経営学者ゲイリー・ハメル氏らが創設したマネジメント・ラボです。
評価の基盤にあるのは、ハイアールが20年以上かけて築いた経営モデル「人単合一（RenDanHeYi）」。8万人の組織を4,000以上の独立した小組織に解体し、現場が自ら意思決定する体制を指します。
過去には、管理職を置かないオランダの在宅ケア組織ビュートゾルフ、上司のいない米国のトマト加工企業モーニング・スターなど、自律型組織を論じる際に必ず名前の挙がる企業が受賞しています。審査には、ハイアールの他、ピーター・ドラッカー学会関係者や欧州・米国の経営学者などが参画しており、FTG Companyは約190社の応募企業の中からEmergent Excellence部門を受賞いたしました。授賞式は第9回人単合一モデル・リーディング・フォーラムと同時に、中国・青島で行われました。
Emergent Excellence部門とは
社員一人ひとりの自律的な組織のあり方を継続的に育むことに注力し、ティール組織などの先駆的な組織形態を実践している企業に授与される賞です。
FTGの目指す組織とは
一人ひとりが親離れし、各自が主体的に考え、決断し行動する、自律した組織私たちが目指しているのは、一人ひとりが「親離れ」し、
自ら考え、決断し、行動する、自律した組織です。
働くメンバー自身が、それぞれの能力や個性を最大限に発揮できる場所であり、
一人ひとりの意思決定が問われる会社。
そのためにFTGは、メンバー自身が持つ潜在能力を引き出すための「材料」と「環境」を整えることが、自分たちの役割だと考えています。
FTGには、【人の持つ可能性を信じ、人々を幸せにする】という経営理念があります。
一人ひとりが自分の可能性を信じ、同時に他者の可能性も信じる。そして、それぞれが持つ能力を最大限に発揮する。成長した一人ひとりが、やがて社会にとってかけがえのない存在となり、その存在がまた、ワクワクする社会を創っていく。
そんな循環を生み出しながら、FTGグループが提供するサービスや事業、コンテンツを通じて世界中の人々から必要とされ、グループ全企業が【ワクワク】という共通言語でつながる、
【世界一ワクワクするメンター組織】へと進化・発展していくことを目指しています。
組織づくりに向き合い続けてきたFTG
社員一人ひとりが自ら考え、自ら動く「自学自走できる組織」にするには、どうしたらいいのか。FTGの経営トップたちは、約10年にわたって組織づくりに向き合ってきました。
目指すゴールは明確でしたが、「どうすれば、そのゴールにたどり着けるのか」には、簡単に答えが出ませんでした。
議論を重ね、学び、情報を集め、さまざまな組織のあり方を知りながら、自分たちが目指す組織について考え続けてきました。
嘉村賢州氏との出会い
そうした情報収集を続ける中で、2018年頃、嘉村賢州氏（home's vi代表理事、書籍『ティール組織』解説者で、日本におけるティール組織の第一人者）と出会い、「ティール組織」という考え方を知ることになります。嘉村氏は、「ティール組織」をはじめとする進化型組織の普及に取り組み、組織や社会のあり方について研究・実践を続けています。
嘉村氏との出会いは、FTGにとって、自分たちが目指してきた組織のあり方が、ひとつの考え方として言語化されていることを知る機会となりました。それまで漠然と描いていた「自律した組織」という目指す姿が、言葉と体系を持ったことで、
「自分たちが進もうとしている道は、これなのかもしれない」と感じられるようになり、
それが、FTGの組織づくりをさらに前へ進めるきっかけとなりました。
FTGの軌跡 2020年の挑戦と失敗
フラット化コロナ禍にあった2020年、FTGは最初の「ティール組織化」への挑戦として、組織のフラット化に踏み切りました。
「社員も上司がいなければ、自分で考え、決められるようになるのではないか」
そう考え、当時約70店舗を5～6店舗ずつ管轄していたエリアマネージャーを含め、管理監督者を一斉に廃止しました。しかし、組織の方向性や新たな運営の仕組みを十分に整えないまま、既存の組織体系だけを外したことで、社員は「誰の指示に従えばいいのか」「自分はどう動けばいいのか」が分からない状態に陥り、退職者も相次ぎ、組織全体に混乱が広がりました。
その後、現場のリーダーたちからの要望を受け、営業部は一度、従来の組織体制へと戻ることになります。
NIGIRI制度
組織のフラット化と並行して、「自ら手を挙げ、成果をつくる」ための仕組みづくりにも取り組みました。その一つが「NIGIRI制度」です。
NIGIRIは、本人が実現したい成果と、達成した際に担いたい役割や得たい報酬を事前に役員へ提案し、合意形成する仕組みです。創出した利益の一部を、自らのリターンとして受け取る提案も可能としました。
自ら引き受ける挑戦と責任、そしてその結果として得られるリターンを結びつけることで、社員自身が主体的に動くことを目指した制度でした。
しかし、実際には、社員からNIGIRIを活用した提案は期待するほど生まれませんでした。
また、会議やミーティングを自由に傍聴できる「傍聴自由化」もスタート。社員の自主性を重んじる仕組みを制度として整え、自律を促そうとしました。しかし、後になって振り返れば、これらはすべて経営トップから始めたトップダウンの施策でした。
「社員が自ら動く組織」をつくろうとしながら、そのきっかけをつくっていたのは、社員自身ではなく経営トップだったのです。
当時のFTGは、その矛盾に気づくことができませんでした。
社員からの当時の生の声
当時の議事録から、組織改革を進める中で、社員から厳しい声が上がっていたことがわかります。
「上の層がやめていった（キャリアが見えなくなった）」
「横のつながりが薄まり、個になった」
「ティール組織のコンセプトを都合よく使う」
「不信感が広がった」
一方で、議事録には、2020年の改革によって生まれた問題だけではなく、それ以前からFTGの中にあった組織の姿を表す言葉も残っていました。
「今まで提案はボコボコにしてきた」
「出すぎない限り叩かれる環境」
「トラウマになっている」
自律型組織を目指して組織の形を変えたことで、初めて見えてきたものがありました。
それは、「組織の形を変えるだけでは、人は自ら動けるようにはならない」ということでした。
それでも組織の話をやめなかった人
当時の副社長（現・副会長）― 改革の“ソース役”この6年間、一度も離れなかった人がいます。当時の副社長、現在の副会長です。
当社では、その取り組みの源となり、推進し続ける人を「ソース役」と呼びます。2020年の組織委員会に、副社長は最初からソース役として加わりました。
経営層でありながら、隔週の昼休みの会議に社員と同じ一メンバーとして座り続け、2021年、制度が行き詰まり、上の層が辞めていった時期にも、離れませんでした。
組織づくりは、うまくいっている間は誰でも語れます。本当に問われるのは、失敗した後も同じテーブルに座り続けられるかどうかです。
現場に「この会社は本気だ」と伝わったのは、制度の説明ではなく、経営の一人が6年間ずっとその場にいたという事実そのものでした。だからこそ、授賞式直後に副会長から届いたLINEの「ほんまに嬉しい」という一言には、重みがあります。
再始動 失敗からの学び
2020年の私たちは、枠（守るべき共通ルール）と、決められる力（経営リテラシー）を用意しないまま、自由だけを渡しました。その結果、「個になった」「不信感が広がった」「上の層がやめていった」という状況を招きました。
この経験から学んだのは、自由は「渡す」ものではなく、「渡せる状態をつくる」ものだということです。現在は、全員が守る「プレイガイド」の明文化と経営リテラシー教育を、自由の委譲とセットで進めています。
また、人材流出の背景にあったのは、「キャリアが見えなくなった」という声でした。
そこで再始動では、「フラットにする」ことだけを目指すのではなく、「社長を100人つくる」という、上に伸びる道を示すことを目指しています。2020年の経験を経て、FTGは「制度を先につくる」のではなく、課題意識から考え、必要な仕組みをつくるという順番を意識するようになりました。
現在のFTGの取り組み
2020年の挑戦と失敗を経て、FTGは「制度をつくれば社員が自律する」という考え方から一歩進み、自律して動くことができる環境そのものをどうつくるかを考えながら、組織づくりを続けています。組織デザイン研究ラボの発足
進化型組織の研究と実践をさらに深めるため、嘉村氏を取締役に迎え、「組織デザイン研究ラボ」を発足しました。嘉村氏のパートナーとして、外食事業のトップであり、人財開発のトップでもある執行役員・山領を抜擢。組織論だけを研究するのではなく、実際の事業や現場と行き来しながら、研究と実践を一つのチームとして進めています。
あえて「ラボ（研究所）」という位置づけにしているのは、組織づくりを一時的なプロジェクトではなく、FTGにおける最重要テーマの一つとして、継続的に研究・実践していく意思の表れです。
社内カンパニー制度
現在は、企業内に模擬的なカンパニーを設け、実際の事業運営を通じて、経営を学ぶ実験にも取り組んでいます。
現在の責任者は、店舗を束ねる「高度な管理職」としての性格が強く、独立した経営者として、どこまで意思決定権や収益責任を担ってもらうのかは、現在も検討している段階です。
カンパニーの運営を通じて、責任者が市場や顧客に直接向き合い、事業目標や収益に責任を持つ「経営単位」へと転換していくことを目指しています。
その先に掲げているのは、「100人の社長」。店舗、事業、そして会社を、自ら経営できる人材を100人つくる。単に肩書きを与えるのではなく、一人ひとりが経営者として意思決定し、責任を引き受けられる状態をつくることを目指しています。
給与自己申告制度
社員が自らの給与や役職について考え、役員に提案・交渉できる「給与自己申告制度」も導入しています。利用は強制ではなく、本人が手を挙げて参加する「挙手制」。
この制度は、2020年に導入したNIGIRI制度の後継にあたります。一方で、NIGIRI制度との大きな違いがあります。NIGIRIは経営トップから始まった制度でしたが、給与自己申告制度は社員からの提案をきっかけに生まれました。
2020年には、「社員が自ら動くための仕組み」を経営側からつくろうとしていました。
現在は、社員自身の「やってみたい」「こうしたい」という声から仕組みが生まれることも、その変化の一つです。
このほかにも、現場で生まれる気づきや、お客さまからいただく声を起点とした改善にも取り組んでいます。まだ、完成した組織ではありません。
だからこそ、「これが正解」と決めてしまうのではなく、研究し、試し、振り返り、また変える。
FTGは今も、試行錯誤を続けています。
これからのFTG Company
現在、FTG Companyは売上150億円規模、飲食事業をはじめとして国内外に130店舗、約10社のグループへと成長し、従業員数も約1,500名規模となりました。飲食に加え、EC、再生可能エネルギー、投資、美容、ホテル、医療、人材など、16の事業を展開しています。FTGが目指すのは、個の企業化集団による「爆発力」と、組織そのものが進化し続ける「生命力」です。トップひとりの頭脳で牽引する組織から、社員一人ひとりが市場と直接対峙する「社内起業家」へ。人間性を解き放ち、ビジョンに向かって自ら考え、決め、動く自律型組織へ。数百人規模の起業家が自ら稼ぎ、仲間を増やし、組織を進化させ続ける「自己増殖型エコシステム」へと変革を遂げていきます。
社内起業家が育つには、その挑戦を支える土台が欠かせません。FTGはそのために、「戦略」「投資」「学術」の3つの知見を掛け合わせます。事業をつくり続けてきた実践知、国内外の投資家とのネットワーク、そして学術機関との連携から生まれる知の力です。社員一人ひとりの挑戦を、東京からニューヨーク、ロンドンへと世界の金融都市につなげ、目指すゴールから逆算して事業を育て、グローバルな成長を実現していきます。
まだ道の途中だからこそ、社員とともに、これからの組織のあり方をつくっていきます。
【株式会社FTG Company】
「大阪焼肉・ホルモン ふたご」や「大阪餃子専門店よしこ」を中心に国内外に12ブランド130店舗、飲食店舗の運営や飲料品の販売、飲食事業に関するコンサルティング事業などを主に展開しています。「“ワクワク”する人を創り、“ワクワク”する社会を創る」というVISIONの下、外食事業に留まらず様々な分野での事業展開を行ってまいります。（2026年10月7日現在）
代表者：代表取締役社長/森川誠
本社所在地：東京都目黒区中目黒3-6-1千陽アポロンビル4F
公式HP：https://ftg-company.com/
